项目管理_百度文库

时间:2019-09-08 00:40:24  来源:未知  作者:admin

  项目管理_院校资料_高等教育_教育专区。财务分析 1、 投资回收期=预计项目成本/与项目结果相关的将来年度收益 2、 净现值(NPV)=净现金流入量现值-净投资额 =(净现金流入量*现值系数)-净投资额 NPV 为正说明投资是值得的。 3、

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  财务分析 1、 投资回收期=预计项目成本/与项目结果相关的将来年度收益 2、 净现值(NPV)=净现金流入量现值-净投资额 =(净现金流入量*现值系数)-净投资额 NPV 为正说明投资是值得的。 3、 内部收益率(IRR) :若 IRR 值高于组织要求的折现率,项目将产生正的 NPV,该项目可 行。 罗列优缺点 1、 因素评分法:权重之和为 1,评分采用十分制,总得分为每一点的加权平均值之和。 2、 力场分析:罗列驱动力与抑制力,驱动力按照 1-5 给分,抑制力按照-1— -5 给分,若分 数之和为正,则项目可以执行。 3、 SWOT 分析 4、 帕累托优先指数(PPI) :用于评价有资源冲突的项目的相对有点,尤其适用于需要考虑 的项目是以降低成本为目的的。 PPI=(预计生命周期成本结余*预计成功概率)/(项目总成本*预计项目工期) PPI 越高的项目,可以选择越先开始。 5、 实物期权:有拥有现实世界中某些资产的权利,但没有义务去行使这一权利。 决策是人们在日常生活和工作中经常进行的决定策略或方法。 分为确定性决策和不确定性决 策。流程:定义问题,得到事实,检查事实,确定可选方案,按决策行动,检查结果。 基于团队的成因分析工具:鱼骨图、联合演习、影响图。 项目界定 1、 工作分解结构(WBS)有三种形式:大纲、思维导图、组织结构图。 2、 思维导图制作流程:分出枝节、非线性的分组流程、对于复杂项目的多段式思维导图流 程。 3、 提高时间估计的精度: WBS 做更加详细; 询问承担工作的人员; 估计一个时间段; 使用三点法 (计划评审技术) 估计; 了解假设条件; 查询历史信息; 外包和分包需要花费时间和资源; 使用参数估计; 应用学习曲线考虑工作效率的提高(一般的,越是劳动密集型的工作,通过连续工作缩 短时间的几率就越大) 。 Ps:三点法:工作时间=(t 最乐观+ 4t 最可能+ t 最悲观)/ 6 4、 工作包:WBS 最底层的可交付成果或项目工作成分,工作包下面是禁毒活动和进度里程 碑。能对工作包进行进度安排、成本估算、监视和控制。 评估和应对项目的不确定性 1、 不确定性分析发生在项目管理过程的每一个阶段,从项目选择开始,延续到移交客户和 收尾。 2、 不确定性的维度:来源(财务、技术、商务环境、社会、外部或自然环境) 、结果(不 利不确定性和有利不确定性可能带来的后果,不利不确定性对于项目经理而言不是问题, 有利不确定性也不见得会使项目取得空前的成就) 、可能性。 3、 失效模式及影响分析(FMEA) :它涉及一个系统的、基于团队的过程来考察产品会出现 什么问题或者生产过程中会出现什么问题。 基于团队的 FMEA 过程:基础(制定 WBS) ,个人头脑风暴,失效模式清单,理解含义 和原因, 评级 (评定严重等级、 可能性等级、 检测难度等级) , 计算风险优先级分数 (RPN, 等于三个等级的乘积) ,优先排序和讨论,行动决策。 4、 项目不确定性的评估工具:风险映射(映射在风险大小和发生的可能性组成的平面坐标 矩阵图中) ,失效模式及影响分析,直觉法,德尔菲法(适用于人员多或人员分散的情 况) ,鱼骨图,模拟。 5、 不确定性因素表现为进度计划的重要输入。 项目进度计划 1、 网络逻辑:网络进度计划中的工作之间的依赖关系可能基于所谓的硬逻辑或软逻辑。硬 逻辑是指绝对强制性的,没有其他方法来安排两个工作之间的关系,软逻辑失职可相机 抉择的顺序关系,团队并非必须这样做,但出于某种原因而选择某种逻辑关系。 2、 先后关系的类型:SS\SF\FS\FF 3、 关键线路:持续时间最长的线、 甘特图可以让项目团队了解到哪里可能存在资源冲突,但它并不显示逻辑关系、关键线 路和时差。所以甘特图总配合网络图使用。 5、 在绘制网络计划图时,用虚线表示两项工作间的时间差。 6、 自由时差:一项工作能从其最早开始时间延迟而不会延误任何今后工作最早开始时间的 机动时间。 总时差:一项工作能够从其最早开始时间延迟而不会延误项目预期完成日期的机动时间。 关键线路没有时差。 总时差可以为非关键线路上的一些活动所共有。 7、 关键线路上的最早开始时间(ES)=最晚开始时间(LS) 任何工作的总时差(TF)=LS-ES=LF-EF 自由时差(FF)=该工作的 EF 与其紧后工作中最早的 ES 之差 8、 在进度计划中考虑概率的概念:乐观的通勤时间 to;最可能的通勤时间 tm;悲观的通 勤时间 tp。 (PERT 三点时间估算法) 预计完成时间(te)=(to + 4tm + tp)/ 6 通勤时间的贝塔分布:以通勤时间为横坐标,各个通勤时间对应的概率为纵坐标得到的 曲线。 贝塔分布的标准差=(tp-to)/ 6 方差=标准差的平方 一条线路的总 te = 各个子项目的 te 之和 一条线路的方差 = 各个子项目的方差之和 一条线路的标准差 = √该线、 估计工期的概率:Z(标准差的倍数)=(D –Te)/ (整个通勤时间的标准差) D:指定的目标通勤时间 Te:某条线路上各任务的期望持续时间之和 Z:标准差的倍数 算出 Z 后查 Z 表找出概率即可 Ps:多线路的工期概率 = 各个线路的通勤概率之积 修改项目进度以适应时间和资源约束 1、 压缩项目进度的方法:赶工;快速跟进;推迟一些任务以重新调整资源消耗;缩小范围 (从 WBS 众去除一些任务或可交付成果) 。 2、 增加的赶工成本 = (赶工成本–正常成本)/(正常时间–压缩时间) 3、 快速跟进涉及安排两个或更多的任务同时进行。 4、 修改进度计划以适应资源约束: 资源分配中由两个竞争性的优先级——资源的可获得性和时间。 5、 时间受限的资源约束: (1)为关键线路上的活动做进度安排; (2)为非关键线路上的活 动做进度安排。 Ps:时差最少的活动有最高的优先权。 做该类调整时最好的方法只有穷举法和团队合作。 6、 调整资源分配的方法:P229 下方 监控项目绩效 1、 项目监控:泛指任何可以识别项目偏离原有计划情况的跟踪系统。 2、 项目控制:针对项目变化而采取的一系列程序、决策和行动。 3、 挣值系统:P257 项目收尾与经验总结 1、 项目期间的收尾工作:项目评估会;项目过程文档。 2、 项目收尾的维度: 客户维度; 人力资源维度 (绩效评估, 奖励和认可, 人员的重新调配) ; 管理维度(财务收尾,完成项目文档,其他收尾工作) ;组织维度。 横道图的缺点 1. 很难表达工程活动之间的逻辑关系,即工程活动之间的前后顺序及搭接关系,以及它们 的互相影响。 2. 不能表示活动的重要性,如哪些活动是关键的,哪些活动有推迟或拖延的 余地,及余地的大小。 3. 横道图上所能表达的信息量较少。 4. 不能用计算机处理,即对 一个复杂的工程不能进行工期计算,更不能进行工期方案的优化 单代号网络和双代号网络在提供逻辑关系方面的优点非常明显, 但它们没有提供甘特图的带 时间坐标的可视化优点。 作为一种混合方案的时标网络结合了网络图和甘特图的优势, 提供 了带关键线路和时差的可视化图形。 本文来自织梦